組織社会化とは？効果的な施策と注意点を解説
仕事の進め方や職場環境は企業によって大きく異なるため、新たに入社や異動してきた参入者が組織に馴染むまでには一定の時間がかかります。しかし、職場への適応に時間がかかりすぎると、本人にとって大きなストレスとなり、場合によっては早期退職にもつながるおそれもあります。
こうしたリスクに対応するうえで重要となるのが「組織社会化」という考え方です。本記事では、組織社会化とはなにか、組織社会化が求められる場面や組織社会化のプロセス、効果的な施策、組織社会化に向けた受け入れる側の注意点について解説します。
組織社会化とは？
組織社会化とは、「組織への新規参入者（新入社員・中途社員）が組織に馴染む過程」を指します。社員の組織社会化にしっかり取り組めている組織は、社員がより職場に馴染みやすい環境だといえます。一方で、組織社会化がうまくいっていない組織では、社員が順応できず、早期退職やメンタルヘルスの不調に陥るリスクをはらんでいます。
組織社会化は、仕事に関するスキルや知識の習得である「職業的社会化」と、組織の文化や習慣、暗黙のルールなどを理解し、うまく振る舞えるようになる「文化的社会化」の2つに分けられます。
たとえば、申請書類のフォームや提出締め日などの運用ルール、「こんな時は誰に連絡すればよいのか」といった情報は、組織独自の文化の一部として挙げられます。組織社会化のプロセスでは、この2つを中心に社員の順応をサポートすることが必要です。
組織社会化というと、新入社員に向けたものとイメージされることが多いですが、対象は新入社員だけではありません。上層部や管理職の入れ替わりなどによって組織の方針が変化すると、すべての社員に対してあらためて組織社会化を促す必要が生じる場合もあります。たとえ長期間同じ組織で働いている社員であっても、組織社会化に終わりはないのです。
組織社会化は、いつの時代も環境の変化に伴って必要となるものだと認識しておきましょう。
組織社会化の目的
組織社会化の目的は、新規参入者が、職場の文化や価値観、仕事の進め方にスムーズに適応できるよう支援することにあります。この適応がうまく進まなければ、社員は孤立感や不安を抱き、業務に集中しづらくなる、成果を上げる前に離職してしまう、といった可能性が高まります。
こうした離職を防ぐためには、受け入れ前から新規参入者が安心して組織に馴染めるように説明をおこない、業務遂行がスムーズになるような、受け入れる側の支援が重要です。
それにより共通の価値観や行動様式を理解し、組織の一員としての意識を育むことにつながります。
組織社会化の効果
組織社会化が適切におこなわれることで、以下のような効果が期待できます。
オンボーディングとの違い
組織社会化と混同されやすい概念として、「オンボーディング」が挙げられます。組織社会化が、「新規参入者（新入社員・中途社員など）が組織に馴染んでいく過程」なのに対して、オンボーディングは、そうした組織社会化をスムーズに進めるために、組織側が用意する施策や支援の仕組みを意味します。
たとえば、参入後のOJTやメンター制度、定期的な面談、業務マニュアルの整備などがオンボーディング施策にあたります。
オンボーディングは組織社会化を促進するための具体的な手段の1つであり、両者は「目的と手段」の関係にあります。また、オンボーディングには単に職場に慣れるだけでなく、新規参入者が早期に戦力化され、成果を発揮できるよう支援するという意味合いも含まれています。
組織社会化が求められる場面
新入社員や中途社員が入社する場面
組織社会化が求められる場面としてもっともイメージしやすいのが、新入社員や中途社員といった新しい人材が組織に入ってくる場面ではないでしょうか。この場合、メンターや先輩社員による指導によって組織社会化を進める方法が考えられます。
組織社会化のプロセスで新入社員や中途社員に伝えることは、社内独自のルールやツールの使い方に始まり、社内外の人とのコミュニケーション方法を含めた暗黙的な仕事の進め方にもおよびます。
社員が異動してくる場面
部署異動などにより担当業務が変わった社員に対しても、組織社会化が必要な場合があります。とくに大企業では、部署ごとに独自のルールや文化が存在しているケースも少なくありません。新入社員に比べると馴染むまでの期間は短く済むことが多いですが、社内の違いに気づきにくい分、認識のズレが生じやすいため、慎重に認識合わせをしながら業務を進めることが求められます。
そのためには、異動してきた社員と受け入れ側の社員の双方が、業務に取り組む際のコミュニケーションを密にとることが不可欠です。たとえば、一つひとつの業務に対して、「全社共通のルールなのか」「部署独自のルールなのか」を切り分けて考え、全社共通ではない場合は、念のため確認するなどが挙げられます。
上司が代わる場面
管理職の異動などによって上司が代わった場合、部署のメンバーは変わらずとも、仕事の進め方に変化が生じることがあります。この場合に必要なのは、上司とメンバーの間での認識合わせです。業務の進め方などを互いに伝えあい、新たな文化を作り上げていくプロセスも組織社会化の一種といえます。
組織社会化のプロセス
組織社会化のプロセスは組織参入前から始まり、参入後の実践や学習を通じて段階的に進んでいきます。組織社会化には一般的に「予期的社会化」「組織適応」「役割管理」の3つのプロセスがあるとされています。以下で詳しく説明します。
1.予期的社会化
「予期的社会化」は、個人が組織に正式に参加する以前のプロセスを指します。このプロセスでは、採用面接や企業説明会、インターンシップ、事前の情報収集、職場見学、または人づてに得る噂や評判などを通じて、新規参入者は組織文化や職務の内容に関する情報を受け取り、期待やイメージを形成します。
この時点で個人が描く職場像と、実際に組織に参入してからの現実とのギャップが大きいと、いわゆる「リアリティショック」を引き起こす可能性があります。たとえば、想像していたよりも業務負荷が高い、職場の雰囲気が思っていたのと違う、といったギャップはエンゲージメント低下や早期離職の要因となります。
そのため、予期的社会化の段階では、組織側がなるべくリアルな情報を提供することが重要です。
2.組織適応
「組織適応」は、個人が実際に組織に加わった後、職場の文化や業務に慣れていくプロセスを指します。多くの場合、参入から数ヶ月間がこのプロセスに該当し、個人にとっては新しい人間関係や業務内容、ルールや価値観への対応が求められる重要な時期です。この期間に、新規参入者が適切な支援を受けられなければ、孤立感や不安を抱えたままになってしまう可能性が高いといえるでしょう。とくに、前述したリアリティショックは、離職の大きな要因にもなり得ます。
しかし、こうしたショックも、適切なフォローがあれば乗り越えられ、離職を防ぐことが可能です。
このプロセスでは、とくに配属先の上司や先輩社員の適切な働きかけが求められます。日常的な声かけや業務サポートに加え、組織文化や暗黙のルールなど、マニュアルには書かれていない職場の空気を丁寧に伝えることで、新規参入者の不安を和らげ、スムーズな定着につなげられます。また、導入研修や1on1などを通じて、個々の状況に合わせた支援をおこなうことも効果的です。
3.役割管理
「役割管理」は、個人が一定期間組織で働き、職場での役割を理解・遂行するなかで、より高度な成果や責任を担っていくプロセスを指します。このプロセスでは、単に業務に慣れるだけでなく、自分の強みを活かしたり、新たなスキルを習得したりしながら、より良い成果を目指す意識が求められます。
具体的には、与えられた役割に対して受動的に対応するのではなく、自らの役割を見直し、拡張していくような姿勢が重要です。また、この段階では他部署との連携や後輩育成といった新たな人間関係が生まれることで、組織全体における自分のポジションを確立していくプロセスも進行します。
組織としては、定期的なキャリア面談や目標設定支援などを通じて、個人の成長意欲と組織の期待をすり合わせていくことが求められます。これにより、個人が納得感を持って、長期的な活躍へとつなげられるでしょう。
組織社会化に効果的な施策
導入研修を実施する
新規参入者へ伝える情報のうち、日常的に必要な手続きや基本的なルールは、マニュアル化して導入研修のなかで伝えるのがおすすめです。マニュアル化ができるものとしては、たとえば勤怠入力の仕方や休暇申請の方法、備品の利用方法などが挙げられます。
導入研修は、新しい人が入ってきた当日または、できるだけ早いうちに実施しましょう。社員が導入研修において「大切に扱われている」「十分にサポートされている」と感じるほど、帰属意識や職務への満足度が高まります。
なお、職場の人間関係や他社員の役割分担を最初に伝えておくのも有益です。
アンラーニング（学習棄却）を促す
組織社会化を促進するうえで重要な施策の一つが、「アンラーニング（学習棄却）」です。
アンラーニングとは、現在保有している知識やスキル、価値観を自覚したうえで、今の業務や組織により適したものへとバージョンアップしていく考え方です。単に過去の知識や経験を否定するのではなく、現在の環境で成果を出すために、柔軟に取捨選択をおこなう姿勢が求められます。
新入社員であれば、学生生活での常識が社会では通用しないことに直面しやすいでしょう。また、中途社員にとっても、前職で成功体験となった行動や考え方が、現在の組織文化では逆効果になることもあります。たとえば、前職で評価された「積極的なアプローチ」が、顧客との距離感を重視する新しい職場では敬遠されることがあります。
こうした違いを自覚し、過去の成功体験をいったん「棚に上げる」ことで、新しい環境に適した行動様式を柔軟に取り入れやすくなります。アンラーニングが進まないと、組織に馴染めずに早期離職につながるリスクもあるため、意識的なサポートが求められます。
メンターをつける
組織に新しい人が入った時、「疑問点を誰に質問すべきかわからない」というストレスを感じることがあります。「誰でもいいからいつでも聞いてね」という言葉は好意的に聞こえますが、まだ職場に馴染めていない人にとっては、「質問しにくい」と思われてしまうでしょう。
そこで効果的なのが、相談役として「メンター」をつけることです。業務に関わることから日常生活まで、困ったことがあったらまず相談できる先輩社員を明確にします。メンターは、できる限り新規参入者と同じ業務を担当する社員で、すでに組織に馴染んでいる人材が担当すると、より組織社会化が促進されるでしょう。
ただし、すべての相談にメンターひとりが対応する必要はなく、適切な質問先への橋渡しの役割を果たせれば十分です。
新規参入者へのヒアリングを実施する
組織社会化の過程で、定期的に新規参入者へのヒアリングを実施することも有効です。職場で困っていることや、仕事の進め方で違和感がある点はないかなどを確認し、組織に馴染めるようにサポートしましょう。
場合によっては、現状のルールを見直したり、今後の導入研修に反映したりすることも視野に入れて取り組みます。ヒアリングを通じて、新規参入者だからこそ感じる新鮮な視点を既存社員が認識することにより、後に続く新規参入者がより早く馴染める環境作りにもつなげられます。
組織社会化に向けた受け入れる側の注意点
暗黙的なルールを認識する
受け入れる側の立場で注意しておくべきは、その組織にある暗黙のルールを認識することです。新しく入った人には、組織の雰囲気や価値観、既存社員が何気なくおこなっている行動やルールを受け入れて、職場に馴染んでもらう必要があります。しかし、既存社員にとっては意識すらしていない暗黙的なルールであることも多く、新しく入った人がそれを認識することは容易ではありません。
効果的に組織社会化を進めるためには、受け入れる側が暗黙的なルールの存在を認識し、言語化して伝える努力も必要となります。新しく入った人が職場に馴染むためのサポートをする意識を持つことが大切です。
業務遂行に必要な能力・スキルが身につく環境を作る
新しく組織に入った人がまず取り組むのは、業務遂行に必要な能力・スキルを身につけることでしょう。業務遂行に必要な能力・スキルには大きく分けて2種類あります。
一つは、体系化されている技術や一般的な知識であり、研修や書籍から習得することになります。これらは集合研修やセミナーといったOff-JTといわれる方法を用いて、業務から離れている時間でも習得できるものです。もう一つは、業務特有のルールや顧客との関係性など業務固有のスキルです。こちらは、OJTなど実務を通じて体感することで習得します。
受け入れる側は、新しく入った人がこれらを効率的に習得できるよう、必要な教材や、業務遂行の機会を計画的に提供する必要があります。「いつごろまでにどんな経験をしてもらうのか」といった教育プログラムができていると安心です。
組織における役割を明確に伝える
受け入れる側の意識として重要なのが、新しく入った人を不安な気持ちにさせないことです。新しく入った人が「自分は役に立てているのだろうか」と不安に感じたままでは、職場に馴染むスピードも遅くなってしまいます。
早期に職場に馴染むためには、新しく入った人が自身の存在意義を感じられることが大切です。「なんのためにその組織の一員になったのか」を理解できていると、それに沿った意識や行動を起こしやすくなります。そのためメンターや上司は、対話のなかで期待や役割を明確に伝えるようにしましょう。
組織社会化に取り組んで人材の早期活躍を
組織社会化は、新たに組織へ参入した人材が早期に活躍できるようになるために欠かせないプロセスです。新規参入者が職場にスムーズに馴染み、能力を十分発揮できるよう、組織として計画的にフォローすることが求められます。職場環境や業務の進め方に慣れるまでの過程で適切な支援がなければ、モチベーションの低下や離職につながるリスクもあります。
そうした事態を防ぐためにも、組織側が積極的に働きかけ、新規参入者が安心して力を発揮できる環境を整えることで、組織社会化をより円滑に進めていきましょう。
