ロミンガーの法則とは？活用方法と事例を紹介
人材育成に取り組むなかで、「研修を実施しても現場でうまく活かされない」「優秀な人材ほど、実務を通じて大きく成長している」といった実感を持つ人事担当者の方もいるかもしれません。
そんな人材開発において重要なのが、「ロミンガーの法則」です。この法則は、リーダー人材や経営幹部などの成長に影響を与えた学習要素の内訳を示すものであり、効果的な人材育成の仕組みづくりを考えるうえで重要な視点となります。
本記事では、ロミンガーの法則とは、ロミンガーの法則の活用方法を「経験」「薫陶」「研修・自己学習」の3つ構成要素に分けて解説し、企業による活用事例を紹介します。
ロミンガーの法則とは
ロミンガーの法則とは、ビジネスにおけるリーダー人材や経営幹部などが、自身の成長においてなにが役に立ったのかを調査・分析し、能力開発に影響を与えた学習要素の内訳を示したモデルのことです。
ロミンガーの法則によると、個人の成長に効果的に結びつく学習要素の比率は以下とされています。
- ●「実際の業務経験」……70％
- ●「先輩や上司など他者からの薫陶（アドバイスやフィードバック）」……20％
- ●「研修・自己学習」……10％
これは「70：20：10の法則」としても知られており、ロミンガー社によって発表されました。
これを表面的に見ると、割合が10％しか存在しない研修や自己学習はそれほど重要ではないと感じるかもしれません。しかし、この法則は割合の小さい要素を軽視するものではなく、それぞれの学習機会を連動させて能力開発支援することが大切であることを示しています。
日々の仕事のなかで多くの時間が費やされる「経験」は、成長の土台となる一方で、経験だけを積み重ねても学びは十分に定着しません。上司や先輩からの薫陶によって自身の考え方や行動を軌道修正し、研修・自己学習によって知識を整理・補完することで、経験がはじめて成長へと繋がります。
次の章からは、この3つの要素を人事担当者としてどのように活用していけばよいのか、具体的に見ていきましょう。
ロミンガーの法則の活用方法│70%の経験
人材育成においてもっとも大きな割合を占める業務経験は、ただ日々の実務を重ねるだけでは十分な成長効果を得られません。人事担当者としては、従業員が経験の効果を高められるよう、組織的な取り組みや環境を整える必要があります。以下でくわしく解説します。
挑戦的な目標と業務
従業員の能力を伸ばすためには、現在のスキルや知識の範囲内だけで容易に達成できる仕事ではなく、新たな学びや工夫をしなければならない業務へアサインすることが効果的です。とくに若手・中堅社員に対しては現状よりストレッチした「頑張れば達成できる目標」を設定し、業務に臨んでもらうことがポイントです。
無理のない範囲で少し難しい目標に挑戦することで、現状に甘んじることなく成長への高い意欲を維持できるようになるでしょう。日々の業務のなかにこうした挑戦の機会を意識的に組み込んでいくことが、経験を通じた人材育成の第一歩となります。
多様な経験を促す仕組み
一つの部署や特定の役割に固定されると、経験の幅が狭まり柔軟な働きができなくなることもあります。そこで効果的なのが、従業員自身が目指すキャリア像やロールモデルを設定し、そこに近づくための多様な実務経験を積み重ねられる仕組みをつくることです。具体的には、新規プロジェクトへのアサインや社内公募制度の活用など、自身の方向性に沿って経験を広げられる機会を提供します。
目指すキャリアを見据えながら幅広い業務や視点に触れることで、多角的な視野が養われ、部門の垣根を越えてコミュニケーションを図る能力や調整力が身につきます。また組織全体の業務に対する理解も深まるため、より広い視野を持った人材の育成に繋がります。
また、こうした多様な経験を成長に繋げるには、経験しっぱなしにせず、そこから学びを引き出すプロセスを意識することも重要です。
アメリカの組織行動学者デイヴィッド・コルブが提唱した「経験学習モデル」では、学習プロセスを「具体的な経験」「内省的な観察」「抽象的な概念化」「能動的な実験」という4つの段階に分けて捉え、このサイクルを繰り返すことで経験から学びを得て、自らの思考や行動への理解を深めていくとされています。
人事担当者は、多様な経験の機会を用意するだけでなく、従業員がこうした経験学習のサイクルを回せるように環境を整えることも重要です。
失敗を受け入れる組織文化
難易度の高い業務や新しいプロジェクトに取り組む際、失敗のリスクをゼロにすることは難しいものです。そのため、失敗が厳しく咎められる環境では、従業員はリスクを恐れて挑戦を避けるようになり、貴重な経験の機会を自ら手放してしまいます。
そうならないためにも、挑戦に伴う失敗を前向きに捉え、自分自身の仕事や業務を客観的に振り返る「リフレクション」を通じて教訓を引き出し、次へ活かせる組織文化が重要になります。
また人事担当者は新しい試みに取り組む姿勢そのものを評価する仕組みを構築することで、従業員のチャレンジ精神を育むことができます。
ロミンガーの法則の活用方法│20%の薫陶
ロミンガーの法則において20％を占める薫陶は、経験だけでは固まりがちな考え方を、周囲からの働きかけによって軌道修正し、さらなる学びに繋げる要素です。人事担当者として、従業員が上司や先輩からの薫陶を活用できる環境づくりのポイントを以下で解説します。
定期的な対話機会の確保
上司や先輩からの薫陶を活用するには、日頃から気兼ねなく意見を交わし合える関係性と、そのための場づくりが必要です。人事としては、定例の1on1など定期的な対話の機会を組織内に定着させることが有効です。対話の場を仕組み化することで、日常的にコミュニケーションをとりやすい環境を構築できるでしょう。
定期的な対話を通じて、上司や先輩がアドバイスしたり、問いかけによって従業員の気づきを促したりすることで、日々の経験をより良い学びにすることができます。
具体的な行動指針の提示
薫陶の効果を高めるためには、抽象的なアドバイスにせず、次の行動に繋がる具体的なフィードバックをおこなう体制が必要です。
課題を明確にし、次にどのような行動をとるべきかという明確な判断基準を伝えることで、従業員は業務の改善に取り組みやすくなります。人事担当者は、現場の管理職に対してフィードバックの重要性を周知し、具体的な指導を促すことが大切です。
メンター施策による関係構築
従業員が薫陶を素直に受け入れ、学びへと繋げるためには、安心感のある関係性が構築されていることが求められます。その施策のひとつとしてメンター施策が活用できます。メンター施策とは、知識や経験を持つ先輩社員（メンター）が、若手・中堅社員（メンティー）に対して、業務の進め方だけでなくキャリアや働き方に関する相談にも応じ、成長をサポートする仕組みです。
メンター役として年齢や社歴の近い先輩を配置することで、従業員はより気軽に相談しやすくなり、日々のアドバイスも受け入れやすくなります。人事担当者としては、メンターとメンティーの組み合わせを工夫したり、メンター役の社員に対して面談の進め方などの研修をおこなったりすることが重要です。
ロミンガーの法則の活用方法│10%の研修・自己学習
ロミンガーの法則における研修や自己学習の割合は10％にとどまりますが、これは決して重要度が低いということではありません。研修や自己学習は、日々の実務経験で得た知識を整理し、補完する役割を持っています。この10％を活かすには、従業員の自主性に任せきりにするのではなく、人事部門が実務と連動した学習環境を整えることが求められます。以下でくわしく解説します。
自己学習環境の整備
学習のハードルを下げるため、人事部門としてLMSなどのオンライン学習システムを活用したeラーニング環境を整備することが効果的です。これにより従業員は時間や場所に縛られず、それぞれのペースでマネジメントやITスキルといった多様なテーマを自己学習できるようになります。
実務と連動した研修の実施
人事担当者には、実際の業務経験と紐づけることで学習効果を高めるような実践的な研修プログラムの設計が求められます。
たとえば、日常の商談経験を踏まえたロールプレイング研修や、提案資料の作成実習など、現場と結びついた研修を設けることで、実務で得た知識がより定着しやすくなります。
素直な姿勢を養う意識醸成
研修や自己学習を通じたインプットを実際の業務や成長に結びつけるには、従業員が周囲からのフィードバックを素直に受け止める姿勢を育むことも求められます。
自らの進め方にこだわりすぎず、同僚や上司、取引先といった仕事に関わる人からの指摘を正面から受け止める姿勢を、人事担当者が研修などを通じて伝えていくことが必要です。
自己啓発への支援制度
従業員の主体的な学習意欲を支えるためには、人事部門として組織的なサポート体制を整えることが欠かせません。業務に関連する書籍の購入費用や、外部セミナーの受講費を補助する自己啓発支援制度の導入は、従業員の経済的負担を減らし、新しい知識やスキルを積極的に取り入れるきっかけとなります。
自発的に新しい知識やスキルを取り入れる仕組みを整えることが、結果として従業員の能力やパフォーマンス向上に繋がるでしょう。
ロミンガーの法則が示す70：20：10という比率は、人材育成において経験・薫陶・研修のいずれも欠かせない学習機会であることを示しています。人事担当者には、これらを個別の施策としてではなく、相互に連動した一体の仕組みとして設計・運用していく視点が求められます。
ロミンガーの法則の活用事例
ここでは、実際にロミンガーの法則を活用した企業事例を紹介します。
サントリーホールディングス株式会社では、ロミンガーの法則にもとづき、自律的な人材育成を推進しています。
具体的には、1割の研修で得た知識を形骸化させず、7割の実務経験へと繋げるため、研修とアサインメント（配置）をセットで運用しています。たとえば、次世代経営層を育成する選抜型研修の修了後には、学んだ内容を現場で実践できるよう、異動や昇進を伴う配置転換を戦略的に実施することが挙げられます。
さらに、従業員が他者のキャリアを閲覧できるサイトの設置も取り組みのひとつです。これにより従業員が目指すべきロールモデルや将来のキャリア像を描きやすくなり、上司はその内容をもとに本人の挑戦を後押しするアドバイスや対話をおこないやすくなるため、結果として2割の要素である薫陶の促進にも繋がっています。
ロミンガーの法則が機能する背景には、創業者の言葉である「やってみなはれ」の精神があり、失敗してもその経験から学び取ることが個人の成長に繋がるという考えのもと、従業員に挑戦を促す文化を醸成していることも大きな要因です。
このように、研修を単体で終わらせず、7 割を占める現場での挑戦に必ず繋げるようにし、
経験のサイクルに組み込むことで、組織全体でリーダーシップを育んでいます。
ロミンガーの法則の理解を人材育成に繋げる
ここまで、ロミンガーの法則における「経験」「薫陶」「研修・自己学習」という3つの学習要素について、それぞれの人事担当者としての活用方法や事例を紹介してきました。この法則が示す70：20：10という比率は、あくまで学習効果の傾向を表したものであり、割合の小さい薫陶や研修・自己学習の重要性を軽視するものではありません。
むしろ、日々の業務経験という土台のうえに、上司や先輩からの薫陶によって気づきや軌道修正を得て、さらに研修・自己学習によって知識を体系的に整理・補完するという、3つの要素を連動させる視点こそが、効果的な人材育成には欠かせません。
自社の人材育成施策がいずれかの要素に偏っていないか、あらためて見直すきっかけとして、ロミンガーの法則をぜひ活用してみてください。
