企業事例で見るエンゲージメントが高い組織のつくり方とコロナ禍の傾向調査
従来のマネジメントスタイルの限界や、組織と個人の関係性の変化などの観点から近年注目を集めているエンゲージメント。しかし、日本企業ではいまだエンゲージメントの概念が浸透しているとは言えず、その数値は他国に比べ低い状況です。
本セミナーでは、マイナビ 教育研修事業部 事業開発統括部長（2021年2月時点）土屋が、エンゲージメントが高い企業の共通点、そしてコロナ禍におけるエンゲージメントを考察。エンゲージメントを高めるため、企業としてどのような施策をおこなうべきか考えるきっかけになればと思います。
エンゲージメントが注目を集める背景
土屋 「今、日本ではエンゲージメントが注目を集めています。その理由は「組織と個人の関係性の変化」と「従来のマネジメントスタイルの限界」にあるのではないかと予測します。組織と個人の関係性は、例えるなら「会社が親で従業員が子供」という関係から「友達関係」へと変化。切っても切れない関係だった会社と従業員は今、お互いを尊重しながら関係を育まなければ離れてしまう関係になっています。
さらに、働き手は「男性中心」「正社員」「仕事が一番」といった画一的なイメージを持たれていましたが、近年は働き手の性別や雇用形態、価値観も多様化。従業員を一括りにした従来のマネジメント手法では誰もついてこないのが現状です。
しかし日本企業にはまだエンゲージメントの考え方が浸透しておらず、日本人のエンゲージメントが他国より著しく低いことがさまざまな調査によって判明しています。その要因として考えられるのが、日本の雇用慣行や国民性です。日本は職能型雇用が一般的であるため、仕事に裁量が与えられず、能力発揮感や働き甲斐を得にくいという特徴があります。また、多くの日本人は「仕事を楽しむのは不適切」と考えます。その結果、「このような働き方が自分にとって楽しい」「楽しみながら成果を出す」といったエンゲージメント思考を阻害していると考えられます。」
事例紹介：エンゲージメントはトップの意識で左右される
一方、日本にもエンゲージメントの高い企業は存在します。土屋は、取材してきたさまざまな企業の中から4つの事例を紹介しました。
事例1：Google合同会社
Google社には「エンゲージメントが生まれやすいオフィス設計」という大きな特徴があります。飲食できる簡易キッチンが各フロアに数か所ずつ用意されており、それぞれに異なる種類のお菓子や飲み物を用意。欲しいものがあるキッチンへ行くためには、必然的に他部署のフロアへ行くことになります。その結果、エンゲージメントと関係があるとされている対話が他部署の社員ともが生まれ、エンゲージメントが強まると考えられます。対話のしやすい環境作りはエンゲージメントの生むキッカケになりうると言えるでしょう。
さまざまな人と積極的にコミュニケーションが取れることを重視して採用するなど、企業の文化を大切にしていることも特徴のひとつ。「グーグリー」と呼ばれる独自のカルチャーをぶれない軸として持ち、社員に浸透していることも同社の特徴になっています。
事例2：株式会社オリエンタルランド
人気テーマパークを運営する同社は、21個あった従業員の評価指標を3個に絞ることで従業員がなんのために頑張るのかをわかりやすくしたり、非正規社員を正社員登用したりと、働きやすさを第一に考えた施策によってエンゲージメントを高めています。従業員同士で贈り合うメッセージカードも、トップの積極的な働きかけによって年間46万枚に。
テーマパーク内で社外活動を実施させるなど、従業員が活き活きと働けるためなら、常識にとらわれずに施策を推し進めています。
事例3：株式会社コンカー
出張・経費精算システムなどを世界中に提供している同社は、「フィードバックし合う」「教え合う」「感謝し合う」という3つのカルチャーを重要視して採用を行なっています。同じ価値観を持つ人が入社することで、従業員同士の相乗効果が生まれ、エンゲージメント向上につながっているとのこと。
他にも、カルチャーのことを考える役割を持つ役職・CCO（チーフカルチャーオフィサー）を設置して文化づくりを仕組み化するなど、とにかく企業カルチャーを大切にしている企業。定期的なエンゲージメントサーベイも実施しており、その結果を従業員にもすべてオープンにしていることも特徴のひとつです。
事例4：株式会社浜屋
家電製品のリユース事業を主軸とする同社は、社長自ら「従業員を褒めて伸ばす」ことを徹底。「従業員のための補助は働くモチベーションアップにつながり、会社にもいいことが返ってくる」と、福利厚生の追加も即断即決。労を惜しまず従業員のための制度づくりを推進していくことで、自然とエンゲージメントが上がっている好例です。
4社の共通点
従業員規模も成り立ちも異なる4社ですが、共通点として挙げられるのは、トップがエンゲージメントにコミットしていることと、オフィスや制度などを他社の「一般的」にとらわれないこと。さらに、エンゲージメントサーベイを実施して結果をオープンにし、必ずアクションを起こしていることです。
これらの事例から、従来の常識にとらわれず従業員に寄り添う制度や施策を展開することでエンゲージメントを高められることが分かります。
コロナ禍でのエンゲージメントは「一体感」と「活気の醸成」がポイント
2019年11月に刊行された「ハーバード・ビジネス・レビュー」に、エンゲージメントに関するグローバル調査の結果が掲載されています。この調査から分かったのは、以下の2点です。
①「自分がチームの一員だと感じている」場合、エンゲージメントが向上する
②在宅ワークを導入したほうがエンゲージメントが向上する
この結果がコロナ禍の日本企業にも当てはまるのか検証すべく、マイナビ独自の調査を実施。マイナビ研修サービスを利用している企業の担当者約100名に対して、社内のエンゲージメントの状態と以下の6つの質問に回答してもらいました。
＜職場の変化について＞
・離職者は増えたか or 減ったか？
・評価の納得感が上がったか or 下がったか？
・活気が上がったか or 下がったか？
＜自身の変化について＞
・上司からの支援が増えた or 減ったか？
・役割が明瞭になった or 不明瞭になった？
・会社への不信感が増えた or 減ったか？
マイナビ独自調査「コロナ禍のエンゲージメント」から判明したこと
6つの質問の回答結果が、エンゲージメントスコアとどう関係しているか考察するため、まずはエンゲージメントの高い企業群と低い企業群とに分類。その結果、以下のような傾向が見られました。
傾向① エンゲージメントスコアに年齢、性別、業種、従業員規模の優位差は見られない
上述の事例で紹介したハイエンゲージメント企業は、いずれも業種や従業員規模が異なります。今回の調査結果からも、従業員のエンゲージメントの高さは、年齢や性別、業種、企業の従業員規模によるものではないと言えます。
傾向② エンゲージメント低群では離職者が増えた
コロナ禍でリモートワークに移行し、全体的に離職者は減少傾向です。しかし、エンゲージメント低群では離職者が増加したという結果に。エンゲージメントの低さが離職につながると考えられます。
傾向③ エンゲージメント低群は評価への納得感が下がった
エンゲージメント低群は、評価への不満が溜まっている状態であることが判明。この不満が離職につながる可能性もあるため、なにかしらの対策が必要です。
傾向④ エンゲージメント高群と低群で上司からの支援が増えた
エンゲージメント高群では、上司からの支援が増えたことでさらにエンゲージメントが上がったと考えられます。低群では、様子を察知した上司が支援を強めた可能性があります。
傾向⑤ エンゲージメント高群では、役割がより明瞭になった
リモートワーク下での役割については、上司が部下にどのような役割を与えるかによって大きく差が出ます。上司の介入が増えることで部下の役割が不明瞭になってしまう恐れもあります。
傾向⑥ エンゲージメントスコアにかかわらずチームの活気は下がった
エンゲージメント高群、低群、全体平均すべてにおいて、チームの活気は低下傾向でした。目の前に人のいない環境となったことで、活気を感じにくくなっていると考えられます。リモートワークでも活気を感じられるようになれば、さらにエンゲージメントが高まるでしょう。
以上のマイナビの調査から、エンゲージメントの低い企業はコロナ禍でますます従業員の不満が溜まり、離職につながる傾向にあることが判明しています。リモートワークだからこそ、従業員がチームの一員だと感じられる施策やチームの活気を取り戻す施策を展開することで、エンゲージメントの高い組織をつくりましょう。
まとめ
働き方や組織と個人の距離感が大きく変化する今、従業員に寄り添った制度や施策を展開することがエンゲージメント向上のカギとなります。他社の事例や従来の常識にとらわれず、トップ自らエンゲージメントにコミットすることで自社のエンゲージメント向上に寄与できるでしょう。
いずれのエンゲージメント向上施策においても、アクションに繋げることが重要です。コロナ禍を通して働き方が多様化する今、自社の従業員エンゲージメントの状態を確かめて、エンゲージメントを向上させるアクションに繋げてみましょう。
