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社員が働きがいを実感できる文化を醸成 | 株式会社コンカー様インタビュー

2020年01月30日更新

世界で5,200万人が利用する出張・経理管理サービスを提供する株式会社コンカー。「高め合う文化」を推進するために、「フィードバックし合う」「教え合う」「感謝し合う」の3つの文化を軸に、組織づくりを進めてきたそうです。こうした文化を醸成するために、同社はどのような取り組みを行ってきたのでしょうか。 今回は取材にご協力いただいた4名を代表して、CCO(チーフカルチャーオフィサー)の田中由香さんと管理部の足立繭子さんのお話をご紹介します。

目次

・「働きがいの向上」を、経営戦略に位置付ける
・全社横断プロジェクトとその活動のハブとなるCCO(チーフカルチャーオフィサー)の存在
・モニタリングを行い、施策のPDCAを回す
・社内コミュニケーションを活性化させる取り組み
・CSR活動を通じてチームワークを育む
・採用ではカルチャーフィットを重視する
・社長自らが全社員の評価レビューをチェック

働きがいの向上」を、経営戦略に位置付ける

――さっそくですが、御社の働きがいが高まっている背景には何があるのでしょうか?

足立:当社の社長が「働きがいを高める」ことを経営戦略として位置付けていることが大きいと思います。この戦略に沿って以下のようなフレームをつくり、社員が働きがいを実感できる文化を醸成してきました。

・会社のミッションや社会の課題に、自身がどうつながっているか理解できること

・高い視座と大きな裁量を持って、役割以上の仕事ができること

・オーナーシップを持った仕事に対して、失敗しても成長の糧になるよう話し合えること

田中:私たちは外資系企業なので、プロダクトを日本で独自につくることはないですし、資金も日本で独自に調達するわけでもない。私たちが「モノ(商品)」「カネ(資金)」といったリソースを動かすことは難しいんですね。では、どのように組織をドライブさせていくかというと、「人(社員)」なんです。こうした背景もあって「働きがいの向上」に注力してきたのだと考えます。

最近では大手企業も含め人材不足に悩まされている企業が多く、「人材のモチベーションをどう高めればいいか」と相談を寄せられる機会も増えてきました。当社の場合、「人材という最も希少な経営資源の価値を最大限発揮する」という方針で働きがいの向上に取り組み、結果的に社員のモチベーションを高めることに成功しています。

全社横断プロジェクトとその活動のハブとなるCCO(チーフカルチャーオフィサー)の存在

――例えば、文化の醸成に向けてどんな取り組みをしているのでしょうか?

田中:1つは、『タスクフォース』です。当社には全社横断の有志社員で構成された「文化づくり」に取り組むグループがあって、会社のためになる取り組みであれば誰でも改善に向けた活動ができます。メール一つでプロジェクトの起案や申請ができ、承認されれば会社から予算もおりるので、多くの社員が自発的にプロジェクトを推進しています。本業と並行してプロジェクトを推進していくことにはなりますが、その取り組みもしっかり評価の対象になるので、いわゆる「部活動」ではありません。

――具体的に、どんなプロジェクトが進行していますか?

田中:『全社横断プロジェクト』は部門をまたいで社内グループをつくる取り組みで、具体的には以下のようなプロジェクトが動いています。

・文化部:1年に4回、季節行事の企画運営を担当

・ハ部:参加型企画やスライドショーなどの掲示物で雑談スポットをつくり、社員のコミュニケーションを促す

・ひよこクラブ:新卒2年目の社員が、新卒生に向けて社会人の基礎をレクチャーする


ひよこクラブのFB BOX

足立:ひよこクラブでは教える側が前年度につまずいたところを教えていて、先輩から後輩に「日報の書き方」など社会人として基礎的な部分を伝えています。私たちは200名程度の会社です。大きな会社と違って人を育てる研修部門がないので、十分な業務トレーニングが提供できていません。だからこそ、お互いを支え合うグループが不可欠だと考えています。

このようなグループは社内に5つあり、社員約250名中、活動に参加しているのは40~50名。参加は自由で、グループに入っていない人もいます。通例、1年でメンバーを入れ替えるのでタスクフォース経験のある社員の延べ数も相当です。

――有志で全社横断的に取り組まれているこのプロジェクトは人事評価に組み込まれているのでしょうか?

田中:数値化が難しいので指標を設けているわけではありませんが、プロジェクトを推進する力は業務能力と関係していますし、プロジェクトは社員のアイデアや課題感を起点にしています。会社の制度整備につながる活動なので人事評価に反映しているのです。

この『タスクフォース』のハブとなり、それぞれの活動をつないでいく役割として『CCO』が存在します。役職は私が担っていて、本業の翻訳を8割、あとの2割をCCOの業務に充てています。

――こちらも珍しいですね。文化を担う明確な役職はあまり聞いたことがありません。

田中:『CCO』は、「会社が大きくなっても文化とコミュニケーションを大切にしたい」という想いから生まれました。とはいえ日常業務もあり、スキマ時間でやれることを超えてきました。文化づくりを実現するには業務にしないと疎かになってしまう。本当に文化を大切にするために、仕組み化として役職を設けました。

モニタリングを行い、施策のPDCAを回す

――こうした文化の背景には何があるのでしょうか?

足立:社員のアイデアを実現し継続していくため、会社は仕組化や制度化をしていきます。また制度をつくって終わりではなく、数値化できるものは数値化して、地道にPDCAを回し続けています。絶対にやって終わりにはしません。

当社では施策をたくさん行っているので、施策によって組織が上手く動いているのか以下4つのモニタリングを行ない、PDCAを回しています。

・コンストラクティブフィードバック:「会社全体の課題」と「客観的に見た他部門の課題」を吸い上げる調査

・部門間の連携調査:組織のタコつぼ化を防ぐ目的で年1回実施。他部門と連携しやすいかを調査。連携しづらい場合は部門のトップが話し合い、プランをつくって全社にコミットメントする

・パルスチェック:社員全員に働きがいについて質問し、1年に4回行う。急に下がった場合などサポートが必要な場合は、社長と管理部の部長が対応する

・社員の働きがいに関する調査:Great Place to Workが主催する「働きがいランキング」の調査を利用し、「社員が働きがい感じているか」と「会社が働きがいを高めるために行っていること」の2軸で調査する

この中でパルスチェックでは、一人ひとりの値を時系列順にスコアリングして1on1に使用しています。値は評価へ反映せず、あくまで働きがいのモニタリングに使います。特に注意が必要なのは、急に働きがいの数値が下がっている人。そういう人は何らかのアラートを出している可能があります。過去、数値が急激に下がって上がっている人は、次の転職先が決まっていることが多い傾向がありました。そのため最近は、こういった傾向が見受けられる時は、部署異動などの対策をとることもあります。

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