多忙な管理職を育成するには？管理職の多忙化が招くリスクと育成のポイントを解説
管理職に求められる役割は、以前と比べて複雑になっています。部下の育成や目標管理に加えて、働き方の変化への対応や組織風土づくり、経営方針の現場への浸透など、幅広い役割を担う必要があるためです。
しかし、プレイヤーとしての業務を抱えたまま管理職を務める「プレイングマネージャー」も多く、十分にマネジメントへ時間を割けないといった課題が見られるケースも少なくありません。管理職が多忙な状態を放置すると、管理職自身が疲弊するだけでなく、部下の育成や組織づくりにも影響する可能性があります。
本記事では、管理職の役割を改めて整理するとともに、管理職が多忙になりやすい背景や、多忙化が招くリスク、多忙な管理職を育成するためのポイントを解説します。
管理職とは
管理職とは、担当する組織やチームをマネジメントし、組織として成果を生み出す役割を担う社員を指します。一般社員が自身の担当業務で成果を上げることを主な役割とするのに対し、管理職には、自分自身が成果を出すだけでなく、部下やチームを通じて組織として成果を生み出すことが求められます。
さらに詳しく見ると、管理職には経営層やコーポレート部門が示す方針と、現場で働く社員との間を繋ぐ役割も求められます。経営やコーポレート部門が示す方針は、中長期的な視点から抽象的・概念的に示されることがあります。一方、現場の社員は、日々の業務や売上目標など、目の前の成果に意識が向きやすい傾向があります。
管理職は、こうした視点のギャップを埋め、組織の方針を現場で実行できる形に落とし込むことで、組織が目指す方向を理解してチームの行動に繋げる役割も担います。
管理職に求められる役割
管理職の役割は多岐にわたりますが、代表的なものとして次のような役割が挙げられます。
- ● 企業理念やビジョン、戦略を浸透させる
- ● 部門やチームが抱える課題を解決する
- ● 部下の育成とチームビルディングをおこなう
- ● 業務プロセスを最適化する
- ● 他部署との関係を構築する
これらの役割は互いに関連しています。たとえば、組織として成果を上げるためには、企業理念や戦略を部下にわかりやすく伝えるだけでなく、部門やチームが抱える課題を把握して解決し、メンバーが力を発揮できる環境を整えることが必要です。また、自部門だけで解決できない課題については、他部署とも連携しながら業務を進めることが求められます。
管理職は自部門に与えられた目標を達成するだけでなく、経営やコーポレート部門の方針・施策を現場と連動させ、組織を機能させる「橋渡し役」としての役割も担い、メンバーを通じて組織として成果を生み出すマネジメント能力が必要です。詳しくは以下の記事もお読みください。
管理職が多忙になりやすい背景
管理職が多忙になる背景には、求められる役割の変化・複雑化があります。
管理職の役割が変化・複雑化している
従来の管理職には、目標管理や部下育成などが主な役割として求められていました。しかし現在では、それらに加えて、次のような対応も必要になっています。
- ● リモート環境でのマネジメント
- ● 多様な価値観を持つ人材への対応
- ● 働き方改革やコンプライアンスへの対応
- ● 部下一人ひとりに合わせた育成やキャリア支援
働き方や人材の多様化に伴い、管理職にはこれまで以上に個々の状況に応じた対応が求められています。たとえば、リモート環境では、対面でのやり取りが少ないなかでも部下の状況を把握し、適切にコミュニケーションを取る必要があります。
また、社員の価値観やキャリア観が多様化するなか、画一的な育成だけではなく、部下一人ひとりの志向や状況に合わせて育成やキャリア形成を支援することも求められています。このように、管理職が対応すべき事柄が増え、一つひとつの対応も高度化していることが、管理職の多忙化に繋がっています。
プレイングマネージャーとして業務を抱えている
管理職が多忙になる背景の一つに、プレイヤーから管理職への役割転換が十分にできていないことが考えられます。特に、プレイヤーとして高い成果を上げた社員が管理職へ昇進する場合、昇進後も「自分自身が成果を出すこと」を重視し、プレイヤーとしての業務を抱え続けてしまうことがあります。しかし、管理職には、自身が実務で成果を上げること以上に、部下を育成し、仕事を任せながら、チームや組織をマネジメントして成果に繋げることが求められます。
管理職としての役割を十分に認識できないままプレイヤー業務を続けると、マネジメント業務と自身の担当業務の双方を抱えることになり、多忙化に繋がりやすくなります。
管理職が一人で奮闘する組織構造になっている
管理職が一人で奮闘する状態になり、多忙化を招いてしまう背景には、部下のスキルや主体性が十分でなく、管理職自身が業務を引き受けざるを得ない状況があります。
たとえば、部下に業務や権限を委譲したくても、部下に必要なスキルが十分に身についておらず結果として管理職が業務を巻き取っているケースがあります。また、ハラスメント防止・ワークライフバランスへの配慮から部下に残業を求めにくいことなども考えられます。
また、部下側の主体性やフォロワーシップが十分に発揮されておらず、上司からの指示を待つ状態になっている場合も、判断や業務が管理職に集中しやすくなります。
このような状態では、管理職だけが業務や組織運営を抱えて奮闘する構造となり、管理職本人のスキルを高めるだけでは多忙な状態を解消できない可能性があります。管理職への教育とあわせて、適切に業務や権限を委譲できる環境を整えることや、中堅・若手社員がそれぞれの役割に応じて主体的に行動できるよう育成することも重要です。
管理職の多忙が招くリスク
管理職が多忙な状態が続くと、管理職自身だけでなく、部下や組織にもさまざまな影響が及びます。ここでは、管理職の多忙化によって生じる主なリスクを整理します。
管理職自身への影響
管理職が多くの業務を抱え続けると、十分な休息や振り返りの時間を確保できず、心身の負担が大きくなる可能性があります。特に、プレイヤーとしての業務とマネジメント業務を同時に担う状態が続けば、日々の業務をこなすだけで余裕がなくなり、自身のマネジメントを振り返ったり、新たな知識やスキルを学んだりする時間も確保しづらくなります。
そのため、管理職を育成する際には、単に研修の機会を増やすのではなく、管理職の負荷も考慮しながら、学ぶべきテーマを絞り込むことが重要です。
部下への影響
管理職が日々の業務に追われると、部下一人ひとりと向き合う時間も不足しやすくなります。部下の業務や状態を十分に把握できず、適切にマネジメント（管理・監督）することが難しくなる結果、仕事の進め方に対するフィードバックや、部下の悩みを聞くための対話、今後の成長について考える機会などが減少する可能性があります。
また、管理職の重要な役割である「目標設定・管理」にも影響する可能性があります。管理職が部下の状況を十分に把握できなければ、個々の能力や特性に応じた育成が難しくなるだけでなく、業務の進捗を適切に把握・管理することも難しくなります。その結果、設定した目標を達成できない可能性もあります。
さらに、若手社員に対するフォローが不足すれば、仕事の進め方や自身の成長について相談する機会も減ってしまいます。職場で十分なサポートを受けられない状態が続くことで、仕事への不安や不満が高まり、離職に繋がる可能性もあります。
このように、管理職の多忙化は、部下の育成や成長の機会を減らすだけでなく、若手社員の定着にも影響を及ぼしかねません。
組織への影響
管理職の多忙化は、管理職個人や部下だけの問題ではなく、組織全体にも影響を及ぼします。管理職は、経営・コーポレート部門が示す中長期的な方針と、現場社員が意識しやすい短期的な成果との間にあるギャップを埋める役割を担います。
しかし、日々の業務に追われると、経営方針や組織のビジョンを現場へ伝えたり、チームとして目指す方向をすり合わせたりする時間も不足しがちになります。また、チームとして目指す方向や各メンバーの役割を十分にすり合わせられないと、業務を適切に委譲・差配できず、管理職自身が「自分で対応したほうが確実だ」と判断し、業務を抱え込んでしまうこともあります。
その結果、部下に仕事を任せる機会が減り、結果として管理職にさらに業務が集中するという悪循環を招くおそれがあります。
多忙な管理職を育成するポイント
多忙な管理職を育成するために重要なのは、すべての管理職に一律のスキルを身につけてもらうことではなく、自社や各管理職が抱えている課題を明確にし、優先順位をつけて育成することです。
ここでは管理職を育成するときのポイントを紹介します。
現状を把握し、育成の優先順位を明確にする
多忙な管理職に対して、必要なスキルをすべて身につけてもらおうとすると、研修そのものが負担になる可能性があります。そのため、まずは課題を明確にし、取り組むべきテーマを絞り込むことが重要です。
具体的には、自社や各部門が抱えている「組織課題」と、一人ひとりの管理職が抱えている「個人課題」を把握し、どの課題から改善すべきか優先順位をつけます。
個人課題については、単に「必要な能力を保有しているか、していないか」だけで判断するのではなく、能力を保有していても実際の業務で十分に発揮できていないケースも含めて現状を確認しましょう。組織課題と個人課題を照らし合わせることで、それぞれの管理職に必要な育成テーマを絞り込みやすくなります。
また、人材アセスメントなどを活用して管理職個人の能力を可視化し、組織課題と照らし合わせながら育成内容を設計したり、オンライン学習やマイクロラーニング、実務を通じて学ぶ経験学習などを組み合わせれば、多忙な管理職でも学習を継続しやすくなります。
管理職としての役割を浸透させる
管理職育成では、個別のマネジメントスキルを学ぶ前に、管理職としてどのような役割を担うのかを理解してもらうことが重要です。特に、プレイヤーとして成果を出してきた人材の場合、「自分が仕事を進める」という考え方から、「メンバーに仕事を任せ、組織として成果を生み出す」という考え方への転換が求められます。
そのためには、自社が管理職に期待する役割や行動を明確にし、管理職本人が自身の役割を理解できるようにすることが大切です。さらに、上司からのフィードバックや本人による振り返りなどを通じて、管理職本人が「現在、自分は期待される役割をどの程度果たせているか」を確認できるようにしましょう。
期待される役割と自身の現状とのギャップが明確になることで、「自分で成果を出す」というプレイヤーとしての行動から、「メンバーを通じて組織として成果を出す」という管理職としての行動へ、なにを変える必要があるのかを認識しやすくなります。
管理職を支える一般社員も育成する
管理職の多忙化を解消するためには、管理職だけを教育するのではなく、管理職を支える一般社員への働きかけも必要です。
たとえば、中堅社員には将来の管理職候補として、現場をまとめたり若手社員を支援したりする役割を期待できます。若手社員についても、指示された業務をこなすだけではなく、自ら考えて行動する主体性を育てることが重要です。
中堅社員や若手社員の育成においては、指示を出す「ティーチング」だけでなく、問いかけによって気づきを促す「コーチング」を取り入れることも有効な方法の一つです。
一般社員がそれぞれの立場で主体的に行動し、上司やチームを支えるフォロワーシップを発揮できれば、管理職に業務が集中する状態を防ぎやすくなります。管理職に負荷を集中させるのではなく、管理職・中堅社員・若手社員それぞれの役割に応じた教育体系を整えることが、持続的な組織運営に繋がります。
忙しい管理職を効果的に育成するために
近年は、管理職に求められる役割そのものに加えて、働き方や人材の多様化によって、部下の育成や管理・監督など、一つひとつの役割への対応も高度化・複雑化しています。
さらに、プレイングマネージャーとして実務を抱えている場合、マネジメントに十分な時間を割けず、管理職自身の疲弊や部下育成の停滞、組織の一体感の低下などに繋がるといった課題も見られます。
多忙な管理職の育成では、すべてのスキルを一律に身につけてもらうのではなく、まず管理職としての役割を明確にし、自社の組織課題と管理職個人の課題を把握することが重要です。そのうえで、優先順位をつけ、必要な能力に焦点を絞って育成を進めましょう。
また、管理職だけで組織を支えるのではなく、中堅社員や若手社員も含めて、それぞれが役割を発揮できる教育体系を整えることも大切です。
管理職が本来の役割を果たし、組織として成果を生み出せる環境をつくるために、人事部門が課題の明確化から育成、実践まで継続的に支援していくことが求められます。
