VUCA時代に求められる「シェアドリーダーシップ」型組織とは
立教大学 経営学部 経営学科 准教授 舘野 泰一氏（左）
株式会社マイナビ 教育研修事業部 事業開発統括部 統括部長／HR Trend Lab 所長 土屋 裕介（右）
想定外の出来事が多発するVUCA時代をあおるように、コロナ禍によるテレワーク整備への緊急対応など、企業内での混乱も続いています。そのような状況において、組織を維持しながら成果を創出するリーダーシップのあり方も変化が求められています。そうした中、注目したいのが「シェアドリーダーシップ」です。
今回は、シェアドリーダーシップとはなにか、その有用性や活用法について、HR Trend Lab 所長の土屋裕介が、リーダーシップ開発などの研究をおこなっている立教大学経営学部経営学科准教授 舘野泰一さんにお話を伺いました。
「シェアドリーダーシップ」とはなにか？
土屋：先の見えない時代の組織づくりにおいて、「シェアドリーダーシップ」が有効だとお聞きしました。まずはシェアドリーダーシップとは、どのようなものなのかをお伺いできますでしょうか。
舘野：一般的にリーダーシップといえば、職場の中のリーダー1人がリーダーシップを発揮して、他の人たちはそれに従うイメージがあるかと思います。ですが、シェアドリーダーシップは、組織やチームに所属する全員がリーダーシップを発揮している状態です。「シェアド（shared）」とは、共有されている、分散されているという意味があります。
つまりシェアドリーダーシップは、リーダーの役割をチーム内で共有しながら、それぞれがリーダーシップを発揮し、時に従うといった双方向のやり取りが行われている状態といえます。
土屋：全員がリーダーシップを発揮できるし、フォロワーにもなるとのことですが、リーダーがいない、というわけではないのですね。
舘野：そうです。シェアドリーダーシップの話をすると、「権限としてのリーダーは不要ではないか」と飛躍することもあるのですが、そんなことはありません。役職についている公式のリーダーも、それ以外のチームメンバーもリーダーシップを発揮しながら、それぞれがイニシアティブをとって、主体的に動いている状態を目指しましょうというものです。
土屋：チームメンバーの主体性を尊重し、導いていくサーバントリーダーシップ（先んじてチームメンバーへの奉仕をおこない、その後、相手を導いていく支援型リーダーのこと）の働きかけと似た印象があるのですが、シェアドリーダーシップとはどう違うのでしょうか。
舘野：まずサーバントリーダーシップは、個人のスタイルの話であって、組織の状態を示すシェアドリーダーシップとは異なります。リーダーとなる個人が「シェアドリーダーシップを発揮する」のではなく、あくまで組織として発揮するものです。
もちろんチームの公式のリーダーが、サーバントリーダーシップを発揮して、組織の指針を示しながら、チームメンバーの話を聞き、サポート体制を強化すれば、信頼関係も高まります。結果として、周囲が発言しやすい環境になれば、メンバーがリーダーシップを発揮しやすい状況（シェアドリーダーシップといえる状況）がつくれると思います。
シェアドリーダーシップのメリットを享受しやすい組織
土屋：組織がシェアドリーダーシップの状態をつくると、どのような効果があるのでしょうか。
舘野：組織としては緊急時や判断に迷った時の対応力が向上するという点、そして、個人レベルではコミットメントや業績が上がるという、２つの効果があると思います。
まず組織としては、素早い意思決定が必要な時や、これまで対応したことがない業務をおこなう時など、その答えが明確に決まっていない状況で有効です。答えがわからない時に、「じゃあ、こういう視点で考えよう」という個々の多様な提案が出やすく、新たなアイデアや視点を考えたり、困った時に現場で素早い判断をしたりできるようになるわけです。
個人に対しては、チームメンバーも仕事に主体的に関わっているという意識が強くなるので、コミットメントが高くなると言われています。
土屋：シェアドリーダーシップを効果的に取り入れやすい状況はあるのでしょうか。たとえば、向いている組織の単位はありますか？
舘野：現場レベルのリーダーやチームが取り組むことでシェアドリーダーシップの状態を実現しやすくなります。たとえば、会議の中でリーダー以外のメンバーが、率先して議事録をとって共有するなどの行動もシェアドリーダーシップの定着に大きな影響を与えます。
土屋：組織によっても、シェアドリーダーシップの向き不向きがあるように感じます。研究職やIT関連など、それぞれが高いスキルや強みを持った集団で、かつ目標が明確なチームの方が、効果を発揮するのではないでしょうか。一方で営業職のように、ある程度マニュアルにそった対応が求められる組織では、実務的に難しいように感じますが、いかがでしょうか。
舘野：それはある意味で正解だと思います。研究開発のように、専門性が違う組織の方がシェアドリーダーシップは最適化されやすいと思います。ですが、営業職であってもシェアドリーダーシップのやり方はあります。たとえば、営業活動の中で気づいたことをチームで共有するというのもシエアドリーダーシップの一環です。
土屋：メンバーシップ型雇用の場合も、機能しにくいのではないでしょうか。ジョブ型雇用であれば専門性が明確ですが、メンバーシップ型雇用では同じように業務を進めることが求められるため、個を発揮するのは難しい気がします。そういう点で、日本より欧米の組織の方が、シェアドリーダーシップが向いているのではないかと思うのですが、いかがでしょうか。
舘野：シェアドリーダーシップは欧米から来た概念ではありますが、欧米の組織だけで成果が出るわけではありません。中国、日本などの”上司の指示を聞こう“ という文化を持つアジア圏の組織であっても、成果が出るという研究結果が出ています。
とくに日本では、総合職として採用され業務内容の定義が曖昧になりがちなので、全員でサポートしあうような習慣が見られます。曖昧な部分を誰かがキャッチして、自然とフォローしています。状況を察して行動することでシェアドリーダーシップが発揮される状態になるため、相性が良い部分もあるのではないかといわれています。
土屋：いわゆるカリスマ的なリーダーとして振る舞うだけがリーダーのあり方なのではなく、抜け漏れや業務遅延といったミスを未然に防ぐような取り組みもシェアドリーダーシップ的だと捉えると、広がりを感じます。「全員がリーダーになる」と捉えてしまうとハードルが高いイメージですが、そうではないのですね。
シェアドリーダーシップの状態をつくるためにリーダーがおこなうべきことと、その資質
土屋：これまでリーダーというと、チームを引っ張っていく役割を求められることが多かったと思います。ですが、シェアドリーダーシップの場合、ある時はリーダーシップをとり、ある時はフォロワーシップをとるという立場になるかと思います。
シェアドリーダーシップの状態をつくるために、公式のリーダーはどのような役割や行動を求められるのでしょうか。
舘野：シェアドリーダーシップの状態をつくるために、公式のリーダーがやるべきことは多くあります。たとえば、変革型リーダーシップで用いられる「ビジョンを掲げる」といった行動を用いて、チームメンバーをモチベートし、メンバー個々の自己効力感の向上を促すことも有効です。
掲げたビジョンに対してメンバーたちが「自分も組織に対してなにかやれるぞ」、「自分たちは必要とされていて、リーダーを助けられる存在だ」と意識できる環境を、リーダーはつくらなければいけません。チームの高揚感を高めていくことは、シェアドリーダーシップの状態をつくるために公式のリーダーに求められる役割の1つです。ほかにも、サーバントリーダーシップのように、傾聴したり、個々の意欲を引き出したりするコーチングのような行動も効果的だと言われています。
土屋：では、シェアドリーダーシップ下において、どのようなコンピテンシーが公式のリーダーの素質となるのでしょうか。
舘野：1つは「自分らしさを発揮できる人」です。最近は変革型リーダーシップやサーバントリーダーシップのような具体的なスタイルを真似するだけでなく、自分のキャラクター性に合ったリーダーシップを発揮することや、自分に正直であることの有効性が指摘されています。自分らしいリーダーシップを発揮するには、自己認識が出来ているかどうかが問われます。自己認識は、“自分がどういう人かを知っている”という内的自己認識と、“周りの人が自分のことをどんな人だと思っているかを知っている”という外的自己認識があります。
ただ、内的自己認識は自分自身でおこなえても、外的自己認識は周りの人に自分がどう思われているかを聞かないとわかりません。また、周りの人に聞いた時に、本当のことを教えてくれる環境が必要です。リーダーシップは「他者に対する影響力」と定義されるので、自分の行動が周囲にどう影響するのか、組織にどんな影響を与えるのかという認識を持つことはとても大事です。
土屋：一周して、他者とのコミュニケーションを通じて自分がなにをしたいのかを知り、言行を一致させながら周囲への影響力を高めるという、オーソドックスなリーダーシップ論に戻るのでしょうか。
舘野：そうだと思います。ただ、自己認識を高めるためには周りからのフィードバックが大切ですが、反省点ばかり挙げすぎると苦痛を感じてしまうかもしれません。自分の足りていないところを受け入れて、変わりたいと思うためにはどうすればよいか考える必要があります。
最近、安斎勇樹さん（MIMIGURI代表取締役Co-CEO）とよく話しているのですが、組織開発において苦痛を感じる「ペインフル」なアプローチと対比し、楽しみながらおこなえる「プレイフル」なアプローチが必要ではないかと考えています。心理的安全性の側面から、恐怖のマネジメントをやめようという話です。
土屋：リーダー自らがプレイフルであることと、組織全体がそれを許容できるかということとの折り合いのつけ方に難しさがあると思います。その点、シェアドリーダーシップの発想を各メンバーが持って、「リーダーがやると決めたことをおこなっているので、自分もこれをやろう」となれば、目指したい組織に近づくように感じます。
しかし、メンバーの主体性が高まると意見が活発に出てきて、議論において意思決定までに時間がかかるという課題も出てくると思います。そのあたりは、スピード感とどうバランスを取っていけばいいでしょうか。
舘野：そうした時には、組織が無秩序にならないように、大事なところで公式のリーダーが権限を発揮する必要があります。全員で共有した目的に対して多角的な視点から手段やアプローチを検討し、最終の意思決定は権限のあるリーダーがおこなうことが重要です。
日常的に活発な議論と意志決定が繰り返しおこなわれることで、シェアドリーダーシップの状態が作られていき、緊急時における現場での迅速な判断につながります。
土屋：お話をお伺いするうちに、シェアドリーダーシップは、ティール組織のような状況でより発揮されやすいイメージを持ちました。自身の能力を発揮したいと考えるチームメンバーが必然的に主体性を発揮し、その姿を見て、他のメンバーにも後天的にリーダーシップを育ませていく。その結果、組織全体に波及するようなイメージがあります。そのように考えると、リーダーが権限を発揮しすぎない方がうまくいくような印象を持ちました。
舘野：シェアドリーダーシップは、公式リーダーの権限を否定するものではありません。公式なリーダーもチームメンバーもそれぞれにやるべきことがあって、全員がやるべきことをおこなっている状態が、シェアドリーダーシップといえます。
誤解されがちですが、「全員でフラットに決めよう」というわけではありません。公式のリーダーだからこそ、できることが多くあります。先ほどお話した、ビジョンや道筋を示すことや、緊急時において意思決定をおこなうこと、メンバーの士気を高めることもそうです。
リーダーがビジョンを掲げることで、メンバーも自分のやるべきことが見えるようになり、組織としてシェアドリーダーシップが発揮できる状態になります。公式リーダーが強い権限を持つことや、ヒエラルキーの強い組織に問題があるのではなく、その中でそれぞれがやるべきことをおこない、全員がリーダーシップを発揮できる状態になるのが望ましいです。
土屋：リーダーの役割を持つ側からすると、「公式のリーダーは、リーダーらしく」というのは、ありがたいメッセージです。シェアドリーダーシップにおいても、リーダーとしての役割をしっかり意識する必要がありますね。
舘野：シェアドリーダーシップでは、まず公式リーダーは、すべてを自分でやる必要がないことと、リーダーであるからこそ自分にはできないことがあることを理解しないといけません。追随してくれる人がいないとリーダーシップを発揮できないわけですから、最低でももう一人、追随してくれる人を探すしかないわけです。一歩を踏み出す時に、二歩目を踏み出してくれる人がいないと完結しないことをまず知ることが大切です。
土屋：一緒に背負っていこうという考え方ですね。メンバーに組織の一員であることを自覚してもらう必要があることがよくわかります。
舘野：チームメンバーには「リーダーが心地よくリーダーできる環境をつくることが結果的にwin-winになる」ことを伝えておくとよいですね。メンバーも組織の一員と自覚してもらわなければリーダーばかりに負担が増え、つらくなります。目指すべき組織の状態を、メンバーにも考えてもらうことが必要です。
シェアドリーダーシップを育むための仕組みと導入の3ステップ
土屋：シェアドリーダーシップの状態をつくるために、チームメンバーのリーダーシップを育むためには、どうすればよいでしょうか。
舘野：リーダーシップというのは、素養を持っている個人と、それを発揮させようという組織風土、両者の相乗効果によって叶うものです。私が勤務する立教大学経営学部では、シェアドリーダーシップの考え方にもとづいた取り組みをおこなっており、学生スタッフが主体的に授業を作っています。
その中でリーダーシップを発揮して生き生きとしていたメンバーたちが、卒業後、企業には適応できないケースがあります。リーダーシップを発揮できる組織をつくるには、個人に対するリーダーシップ開発と、活躍できる組織開発が必要です。双方から進めていかないと、良い人材がいても育たなかったり、素養を発揮できなかったりするなど残念な結果になってしまいます。
ただ、組織としてシェアドリーダーシップを育むには、共通性と多様性の両方が必要です。目的やゴールを共有しながら、個々が持つアプローチの多様性をどう受け入れるかを考えることになります。
共通の目的を前提に、メンバーによって異なるアプローチ手段を効果的に活用しながら、全員でゴールに到達するイメージです。全員が主体的になるといっても、共通の目的が理解できていない状態でなければ、多様性があってもばらばらに動くことになります。まずは、組織の目的や経営陣が目指している世界観を、チーム全体が近しい視点で理解できるようにならなければいけません。
土屋：企業としてシェアドリーダーシップを育むためには、組織作りから見直す必要があるのですね。では例えば、今現在ヒエラルキーの強い組織があるとして、その組織をシェアドリーダーシップを発揮できる組織にしたい場合、具体的にはどのように取り組めばよいのでしょうか。
舘野：あらゆる手法を使うことになるかと思いますが、簡単にまとめると「1.メンバーになにをすれば組織に貢献できるのかという自分のスタイルを自覚してもらう」、「2.リーダーはチームメンバーへのアプローチ方法を学ぶ」、「3.実際に会議など、なにかのやり方を一つ変えてみる」という３ステップです。
まず1つ目が、メンバー側へのアプローチです。チームメンバーは自分が提案することを期待されていない、自分にできることはないと思っている傾向にあります。こうした人たちにリーダーシップの定義を伝えたり、組織の一員としてできることを自己理解してもらったりするアプローチをおこないます。これはリーダー側も同じで、そもそもリーダーシップの定義や理想の組織のイメージといった前提が統一されていないと、どうすればよいのかわからないでしょう。「リーダーシップとはどのようなものか」という基礎的な理解を組織全体でそろえることが重要です。
次に、公式のリーダーが、チームメンバーへのアプローチ手段を知る必要があります。突然、「なにをしたいのか」と聞かれてもメンバー側は困ります。ファシリテートやコーチングなど、さまざまなアプローチ手段を学ばなければいけません。そのうえで、会議のやり方を変えるといった実践的な流れに進みます。
シェアドリーダーシップを育むために人事ができることは？
土屋：シェアドリーダシップが発揮できる組織作りに向けて人事側が介入する場合、どのような方法がありますか？リーダーを人事異動させるなどの方法も考えられますが、いかがでしょうか。
舘野：実際、そうした方法もあると思います。どんなリーダーを据えるかは、組織からのメッセージになります。単純に、業績の高い人をリーダーにするというオーソドックスな方法もありますが、それでチームがうまく回るかどうかは別の話です。現場で成果を出していても、リーダーシップを取って周囲のコンセンサスを取り、チームを機能させるには、違うパワーが必要です。
人事は現場にふさわしいリーダーを考えなければいけませんが、リーダーの選出において、業績の高い人から「成果を出している」と言われると、意見を受け入れてリーダーに選出してしまうこともあるのではないでしょうか。
リーダーシップの話になると、トップの人たちは「新しいリーダーシップが大事だ」と言います。人事も同意して研修を考えます。ですが、現場リーダーから見ると、「それが売上につながるのか」、「現状のままでも、きちんと成果を出しているじゃないか」という気持ちになります。それは当然のことで、組織の構造上、自分たちが売上を出して会社を支えているという緊張感や責任感を負っています。これは、リーダーの負荷が重すぎることが問題かもしれません。
土屋：実際のところ、組織として変化が必要なことはわかっているけれど、「リスクが怖い」という声を聞きます。もし、組織変革を進めている間に業績が落ちるなどのマイナスが発生したら、誰が責任を取るのかという不安は残ります。
舘野：それが本音だと思います。シェアドリーダーシップのように価値観ベースで組織を変化させるには、数年はかかるでしょう。その先に良い結果が待っている可能性があると信じて、我慢する時間が必要です。あとは、実際そこに資金を投入できるかです。ただ、資金があればできるかというと、そうとは限りません。チャレンジを認められるか、許されるかという部分が大きいと思います。
コロナ禍では、正解のない状況で全員が協力するしかないというシチュエーションが生まれています。きっかけの1つとしてとして、1～2年かけて組織を変化させるチャレンジの機会といえるかもしれません。
土屋：たとえば、1年かけてシェアドリーダーシップが発揮されるチームになった頃に、他社がスタッフを引き抜いてしまって、チーミングをはじめからやり直し、ということが起こる可能性が考えられます。VUCAにも柔軟に対応できる組織づくり、つまりチーミングとその維持というバランスが、公式リーダーに求められるように思いますが、組織で完結しない要素も多いのでしょうか。
舘野：そうですね。ただ、解決のヒントはあると思います。大学でのリーダーシップ教育では、シェアドリーダーシップを意識して取り組んでいますが、活躍している学生スタッフたちは必ず4年でいなくなります。私が8年間リーダーシッププログラム（BLP）を実施する中で、運営側の教員も含め、私以外はコロコロ入れ替わります。
ですが、BLPの目的やテーマといった共通性は維持しているように感じています。全員がリーダーシップを発揮するカルチャーが生まれると、メンバーが入れ替わっても、取り組み方が受け継がれるわけです。ただ、公式リーダーとなるコアな人たちが抜け、目指すべきビジョンが曖昧になってしまうと難しくなる可能性はあります。
土屋：人事がシェアドリーダーシップを仕組み化するうえで留意すべきことはどんなことでしょうか。
舘野：シェアドリーダーシップを進めるにあたり、大切なのは目的を共有することであって、アプローチ法はいろいろあっていいと思います。日本の傾向なのかもしれませんが、どうしてもHowの話になりがちです。たとえば、どんなリーダーシップが求められているのか、なぜこの組織にリーダーシップが必要なのかということが議論されないまま、リーダーシップ研修について考えることが多いのではないでしょうか。
なにかを取り入れるのはよいことですが、目的や意味を考えずに仕組みを作ってHowの横並びだけやっていても、「またやらされるものが増えた」と思われてしまうかもしれません。
土屋：人事と現場との会話も必要ですね。あらためて、組織の在り方や目標を考え共有しながら、シェアドリーダーシップが発揮できる環境が組織力につながることがよくわかりました。舘野さん、本日はありがとうございました。
